【精彩回顧•乾貨】王建宙:電信業的併購和共享 | 第三屆併購大師講堂

【精彩回顧•乾貨】王建宙:電信業的併購和共享 | 第三屆併購大師講堂

作者:Laura    發表日期:2018-09-19 09:03:19

2018年9月12日晚,中國上市公司協會會長、中國移動原董事長王建宙先生應邀在上海併購博物館進行了一場以「電信業的併購和共享」為主題的演講,利得科技集團總裁兼CEO李興春博士作為中國併購公會常任理事、中國併購公會上海分會副會長,受邀出席並與王建宙先生同場對話交流,300位來自各地併購屆人士現場聆聽。以下內容根據中國金融博物館現場錄音整理實錄,未經作者確認。


中國上市公司協會會長  王建宙

王建宙:大家晚上好。非常高興來到我們併購博物館,下午的參觀讓我印象非常深刻。感謝大家今晚抽出時間來參加活動,還要特別感謝坐在前排的幾位專家,他們都是很重要、非常資深的權威人士,他們能夠親自到會來一起參加討論,我深表感謝。

我很高興又一次來到上海,為什麼呢?我們講到電信歷史的時候,一定會提到上海。我先從外灘上的那些大樓說起,在外灘上有一排大樓,其中有一棟樓是現在的「中山東路七號」,那座樓的名字叫做「大北電報公司大樓」。現在年輕人肯定不知道大北電報公司是什麼了,大北電報公司是清朝時丹麥的一家電話公司,1870年這家大北電報公司敷設了一條電報的水線,這條電報水線是沒有經過同意,擅自敷設的。當時清朝當局完全不知道,這條線是從俄羅斯的海參崴到日本的長崎,到了日本長崎以後就直接把它引到了上海,到了上海以後,大家還沒清楚怎麼回事,它就在應租界提供了電報服務,這是1870年,電報是這樣進入中國的。

到了1882年又是這家大北電報公司在上海建立了第一個電話局,從此電話就開始了。那麼這應該是很早了,1870年有了電報,1882年有了電話,但是以後在很長的時間之內,在100多年的時間之內,我國電信發展得非常緩慢。根據資料到1978年,全國局用電話交換機的總容量只有400萬門,今天大家一定不相信,1978年全國電話交換機的總容量只有400萬,所以那時候將近100年的時間,電信都發展地很慢。

改革開放以後,電信事業就突飛猛進地發展,今天我們中國流動電話網絡容量世界第一,用戶數量世界第一,製造手機產量也是世界第一,全世界80%以上的手機都是在中國生產的。那麼這種發展速度快到什麼程度?大家肯定還沒這個概念,我記得世界經濟論壇的創始人兼執行主席施瓦布教授第一次到中國移動來的時候,他跟我見面,第一句話就問「你們中國移動現在每個月增加多少新用戶」,我說「每個月增加大概500萬新用戶」。他馬上就說「500萬相當於瑞士當時所有的用戶總數,你們只有一個月的時間」。而且光中國移動一家,我還不說別的兩家運營商,中國移動一家連續十年每個月增加用戶500萬,持續了十年的時間,所以這種速度確實非常驚人。

我非常榮幸,也非常幸運,不僅跟大家一起見證了這段電信事業快速發展的歷史,而且我也直接參與其中,先後在郵電部、信息產業部、中國聯通、中國移動工作。這些日子是激情燃燒的歲月,看着我國的電信事業如此快的發展,而且我也親自參與了。

今天我們講的是併購,首先很抱歉的說,我不是一個併購大師,中國移動比較早地在電信行業當中探索走出去,探索併購,在這方面有一些經驗,有一些體會,我們只是做得早一點,跟今天的中國企業那種大規模的收購來看,我們做的規模確實是很小的,所以今天我只是談談自己的一些體會,關於電信併購方面的體會。歡迎我們今天來的專家進行點評,我們大家共同討論。我要講的題目是「電信業的併購和共享」。

 


一.電信業的併購

1.電信業曾經是國際收購和兼并的熱點

第一部分先講講電信業的併購,電信業曾經是國際收購和兼并的一個熱點,有些記錄至今還沒有打破,我舉兩個例子。

第一,1999年香港的和記黃埔出售orange(英國流動電話公司)給德國的曼內斯曼,當時和黃的出售得到的收入是1180億港元,賣了英國orange流動電話公司。那時是很轟動的,年紀大一點的人應該現在還記得。因為那個時候正好我在中國聯通工作,中國聯通2000年在美國和香港上市,當時我們上市的時候和記黃埔也是作為我們的一個戰略合作夥伴,是我們的第一批股東。

當時我們去歐洲和美國路演的時候,同行跟我們說你們路演的時候一定要加上一條和黃是你們的戰略合作夥伴,他覺得很重要,結果講了以後,因為那個時候在我們電信行業最紅的就是這個例子了,一個英國的電話公司賣了1180億的港幣,這是第一個例子,今天記起來還印象非常深刻。

第二個例子,2000年,沃達豐收購曼內斯曼,曼內斯曼收購了orange,然後沃達豐又去收購曼內斯曼,這個收購是全世界的最高記錄,據說至今沒有打破,它的總金額達到1850億美元。沃達豐是一個很小的公司,大家知道英國的電信公司主要是BT(英國電信)。沃達豐是一個新生的、很小的電信公司,它通過不斷的兼并,不斷的收購,結果在世界各地都有了它的業務,成為了一個全球最大的移動通信運營商。

我們可以看到一個規律,這個行業發展了,收購就活躍了,而收購活躍又推動了行業的發展,所以對我們電信業來說,本世紀初是我們發展最快的,也是估值最高的階段,那麼併購在這當中起了非常大的作用。

另外再想講個例子,2005年,谷歌收購安卓,安卓原來是一個很小的公司是叫android,一個軟件公司,它要開發一個新的操作系統。後來谷歌收購了,安卓系統推到了全球,那麼我們設想,今天看我們大家手機除了蘋果用ios操作系統以外,其它所有的手機幾乎全部用安卓系統,而安卓是一家很小的公司開發的。假設谷歌不收購的話,我覺得安卓可能會發展,但是一定不能發展到今天這個地步。因為這個過程我們都知道,谷歌把它收購以後馬上建立了一個安卓聯盟,中國移動、三星和一些大的製造商、運營商都參加進去了,那麼後來最後的結果是它超過了Windows,超過了其它的系統,成為全球最大的操作系統,這當中我覺得收購是很關鍵的一步。

先講這三個例子,說明電信行業曾經是收購和兼并的熱點,但是今天的情況發生了很大的變化,電信業的增長緩慢,互聯網增長很快,但是電信基礎運營商增長很慢,估值也很低。那麼在這種情況下,收購也減少了,這個是跟以前說的情況正好相反。

那麼我們再拿沃達豐作為例子,沃達豐通過收購變成了一家大公司,後來又發生了變化,因為它經營業績不好,然後股東要給它壓力,希望它出售優質資產,所以它把我們中國移動3.27%的股份出售了,沃達豐曾經在我們這有3.27%的股份,它把股份賣掉了,然後又把在美國Verizon 40%的股權賣掉了,那麼這個占沃達豐收入的很大部分。

問題是它沒有把賣出去的錢用來收購新公司或者建設新網絡,而是把那麼多錢全部都分掉了,全部作為紅利,短期之內股民當然是非常高興。但是今天的沃達豐它總價值只有600億美元了,當時收購的時候花了1800億美元,今天所有的沃達豐加起來只剩下600億美元了,所以這個收購跟出售資產對一個公司的影響是非常非常大的,我們深有體會。

2.對電信業併購的體會

那麼剛才講了國際的情況,我想大家更關心我們自己的情況,那麼我想講講我自己所經歷的,電信業的併購,談談我的一些體會。

體會一:企業領導人的視野是併購的前提

我的第一條體會是,企業領導人的視野是併購的前提,就是我們併購要有基礎條件,我們還要做各方面的研究,還要做盡職調查,還要有足夠的資金等等。我覺得在諸多因素當中,企業領導的視野是第一步,沒有這個視野什麼都不要做,做了也做不好。我很欣賞清代的商人胡雪岩說的一句話,「如果你有一鄉的眼光,你可以做一鄉的生意;如果你有一個縣的眼光,你可以做一個縣的生意;如果你有天下的眼光,你可能做天下的生意」。我很欣賞這句話,不管你收購不收購,關鍵是你想不想走出去,你想不想把企業做大,你們看那麼多的企業,從企業領導的人角度,其實也可以用一句簡單的話來總結,就是一個企業的領導他自己有多大的格局,就可以做多大格局的事情。如果你企業領導沒有大的格局,你做什麼事情都是做不大的。

2005年中國移動制定了對外拓展的戰略,當時我們覺得有必要來複製我們在移動通信建設和經營方面的經驗,到新興市場,到其它地方去,我們要尋找新的發展機會。那麼另外我們可以利用規模大的優勢到國外去搞電信,到境外去搞電信,當時有兩條路可以走:一條路就是綠地投資,也就是說我們所說的Green field(參加牌照拍賣,買牌照後在綠地上重新建一個網絡);第二條路就是併購,也就是我們所說的M&A(Merge & Acquisition),我們反覆思考,根據我們的情況,MMA應該更有效,所以我們決定了不走Green field那條路,走MMA這條路,然後就開始了我們的一些探索。

那我們想走出去,先從近做起,先從香港做起,當時我們第一個目標,是2005年中國移動收購香港的萬眾電話,這是香港很小的一家流動電話公司,香港當時有六家公司,我們收了其中的一家。那麼當時幾乎所有的人都說,香港是一個最飽和的市場,幾百萬人口已經有六個運營商了,你還去幹什麼?而且香港還有一個特點,因為我們移動通訊是要做覆蓋,覆蓋都要進到房地產裏面去,一些寫字樓也好,住宅也好,賓館也好,而香港主要的電話公司基本上都是房地產商,像新世界也好,和黃也好,都有流動電話公司,所以他們可以在自己的樓裏面做覆蓋,然後跟別人進行交換,我覆蓋你這,你覆蓋我這,而我們進去什麼都沒有,你怎麼做?

我們沒有猶豫,我們覺得還是應該不斷擴大我們經營的地域,把香港一家叫萬眾電話的流動電話公司給收下來了,因為我們當時的第一個想法是中國移動在香港上市,我們除了投資者在香港,也希望香港居民成為我們的用戶,所以我們希望在香港建立移動通訊的覆蓋。第二,我們也想尋找新的發展機會,不斷對外擴張。收購以後,我覺得我們幹得還是很好的,同事幹得很好,但是針對一些具體的困難,比方說剛才說房地產商都有自己的區域,可以互換覆蓋,我們沒有,結果我們從哪入手呢?我們從香港的郊野公園入手,香港當時的郊野公園沒有人做覆蓋,因為收入很小,結果我們先去做,而這個投資也是很大的,那我們做了以後別人就來跟我們交換了,我們沒有房地產,但是我們是從郊野公園的覆蓋開始的。短短几年當中,我們在香港已經做了5000多的基站了,現在有370萬用戶,不是很大,但是效益很好。儘管競爭這麼激烈,它是完完全全充分的競爭,我們還是取得了很好的效益。

那麼進入新的領域以後,不光剛才說有了新的應收機會,而且不斷擴大我們的事業,即使香港離我們那麼近,我們也學到了很多的東西,我們覺得他們的經營香港的公司,在座可能有香港的,有經營的,或者在香港工作過的人,我個人就有很深的體會。比方說香港員工的職業精神和契約經商我覺得是很好的,在我們香港公司,我有一個很深的體會,我們經常去看,在內地經常講領導在不在一樣,如果領導在不一樣這是個好員工,但是在我們香港公司沒有這條,就是你領導去他也愛理不理的,在不在跟他的工作沒有什麼關係,這個是真實的,我就按照我的契約,按照我的合同來干我的工作,這點我印象特別深刻。

我們去的一些管理人員也從中學了很多東西,因為我們在管理內地的企業跟管理香港的企業還是有不同的。我舉一個例子,我們有一個內地區的領導,有一次派一位秘書,她說我們公司的前台沒人,你能不能臨時去幫幫忙,前台去頂一下。那麼這個對我們來說是最起碼的事情,因為我們每一個工作制度裏面都有一條完成領導交辦的任務,不管你是幹什麼的,最後有一條要完成領導交辦的任務,所以領導叫你辦什麼你都必須辦的。但是我們這個在香港區的領導就碰了一個釘子,他說老闆你跟我的合同裏面沒有這一條,要我到前台去做,那麼這個事情很小,但是讓我覺得各地觀念是不一樣的,即使香港跟內地都有很大的區別。

我們收購巴基斯坦公司以後,有一次我們把香港管理團隊(大部分是本地人)帶到巴基斯坦去請他們出出主意。結果我們巴方那邊的員工覺得很容易接近,一方面他們英語很好,另外一方面他們覺得工作的方法也很容易接受,我看了這個非常高興,我們不是缺人才嘛,我跟我們一位香港的本地高級管理人員,我帶信給他說:能不能去巴基斯坦工作?提拔他,擔任一個要職在巴基斯坦。他說讓我考慮幾天,考慮幾天給我的答覆不去。這個也是很遺憾的事情,我經常想,如果說香港的高級管理層能夠改變這一點,願意到亞洲、非洲、拉丁美洲這種地方去,我相信他們可以在一帶一路的建設當中會發揮更大的作用,這是我的一個體會。

體會二:協同效應是戰略投資成功的基礎

我的體會二,協同效應是戰略投資成功的基礎。所謂協同效應,英文是Synergy。Synergy大家經常講,我覺得我們不是財務投資者,財務投資者只要能夠盈利就好了,作為一個戰略投資者,我覺得要不要去收購,不光是看它的價格,看它的基礎,最重要是看有沒有協同的效應。2007年中國移動收購巴基斯坦的公司叫Paktel。Paktel這家公司原來是歐洲的Millicom下面的子公司,經營的非常不好。它幾乎到了快要破產的境地,當時收購的時候,外部好多人說,人家歐洲人都搞不好,你們去難道能夠搞好嗎?但我們不這樣想,我們認為這個公司雖然它只有100多萬用戶,虧損嚴重,規模也很小,但是它有頻率資源,有一些銷售的營銷基礎,另外更重要的是巴基斯坦有將近2億的人口,當時流動電話普及率還是很低的。那麼我們有什麼呢?我們有協同效應,最大的協同效應,這是第一,我們有經驗。這是我們後來在巴基斯坦所碰到的那些問題,其實我們在國內早已碰到過了,這個我後面可以給大家做一個介紹。

第二我們有規模,大家知道電信採購是看規模的,規模越大它的採購價格越低,如果我們把我們這個規模,這個效益拿到巴基斯坦去,那麼比他單獨一個小公司肯定成本會降低很多。所以經過了盡職調查,我們收購了Paktel公司,把它改名為CMPak,我們簡稱辛姆巴科公司,就在2007年收購下來的,這應該是我國電信行業第一個走到國外去的公司。

這個公司的經營困難重重,但是現在經營的情況非常好,我們所碰到的困難遠遠超過了我們在國內想到的困難。比方說電力短缺,原來我們碰到很多地方,要停電,電力短缺,在國內。但是在巴基斯坦,即使大城市,即使像卡拉奇,伊斯蘭堡等等這些大城市,每天都要停電4-5次,不斷停電。停電了怎麼辦?我們就自己發電,每一個基站都配有發電機,配了發電機還不行,還要配人,24小時都要值班,為什麼呢?有人要偷汽油,為了保衛汽油,就要專門派一個人看着汽油不被人家偷,一天24小時全部都有保安在守衛的。

後來我們逐步找出了辦法,包括我們大量利用太陽能基站,用太陽能發電,太陽能這幾年不是價格下降很快嘛,所以我們把在國內已經用的太陽能經驗拿到巴基斯坦去用,所以這個缺電的問題基本上得到了克服。現在巴基斯坦的發電條件也在逐步改善,但不管怎麼樣我們已經找到了有效的辦法,這是我們想到的,但是實際比我們想到的更嚴重。

第二個是恐怖襲擊,這個我們沒想到,因為當時2007年的時候還沒有,我們去了以後才開始,經常發生炸彈,自殺性爆炸,最最實際的是有一個飯店,我們每次去都是坐那的,裏面還有個中餐廳我們很喜歡,應該是在當地很好的一個酒店,但是有一天發生了汽車炸彈的爆炸,一個汽車開進去,把這個飯店整個都炸掉了,死亡69人,受傷250人,聽了以後我們說要不要撤回來,碰到這種情況,很多外國的公司都撤回來了。但是人家可以撤,我們是撤不來的,我們是電話公司,你不能說人走了,電話就不營業了,電話就關門了,就流動電話服務了,我們的員工還是堅持下來,我們採取了一系列的措施來保證我們員工的安全。這是沒有想到的,我們碰到很多我們沒有想到的東西。

第三是文化差異,我們去之前所有的諮詢公司,所有的投行都警告我們,外部收購最最難克服的是文化差異,幾乎所有的公司失敗都是由於出在文化差異上面。所以我們去的時候也很緊張,記得我們第一個團隊都是從各省派了一些領導過去,我們管理團隊都是我們這過去的,主要的領導是從我們這過去的,去之前他們很高興,我們到國外工作了,跟大家分別都高高興興的,然後上了飛機也很高興,結果到飛機快要下降的時候,突然大家的臉色全變了。我要在這個地方長期生活了,我會遇到不同的環境,不同的語言,不同的膚色,不同的文化,不同的宗教,什麼都是不一樣的,大家一下子就覺得很緊張。

那麼最後的結果呢?文化差異不是什麼大的障礙,比起前面兩個,停電,恐怖襲擊,我們沒覺得文藝差異有太難,所以我的感覺,我們中國人適應不同文化的能力是非常強的。

我講幾個故事,有一次我帶着中國移動總部那些人到卡拉奇分佈檢查工作,我學了一些外國CEO的樣子,看到我們巴基斯坦員工總說你幹得很好,結果旁邊我們內派的管理人員悄悄跟我說,他說你不要表揚太多,我說為什麼?他說他有一個下屬,有一年到年終的時候拿了一個筆記本,他說你一年表揚了我50多次,但是你到現在還沒給我加工資,他每次表揚都是記下來的。所以我們那個管理人員說他們這些人很貪婪,做什麼事情都想加工資。我說這個不是貪婪,貪婪是華爾街的那些銀行家才是貪婪,我們員工不是貪婪,只是文化差異而已,他喜歡說出來,這是一個很有意思的故事。

還有一些很有意思的故事,我覺得我們的適應能力是很強的,適應到什麼程度呢?我們去的員工最後說的英語都跟印度人,巴基斯坦人的英語一樣,大家說印度、巴基斯坦的英語是比較特別的。那麼我有一次去巴基斯坦公司開會,開會由我們中巴的各級管理層都在,大家討論問題,分析經濟形勢,說收入,說利潤。當我們派去的管理人員說到一些數字的時候,也像當地人一樣,把three說成「德里」,把thousand說成「達烏斯恩特」,我聽了笑死,我說你們融合的真好,連這個英語都學會了,因為他這樣說才舒服,他這個環境都是這麼說話的,我聽了真的覺得非常有意思,所以我覺得文化融合不是一個大問題。

我們每年都會請他們優秀的員工到北京中國移動的學院進行培訓,現在還堅持,給他們講公司的各種情況,對他們進行培訓,他們非常願意,他們業餘時間最願意去的地方就是秀水街,我們也沒給他們介紹,他們自己都知道,每次他們最喜歡的地方就是秀水街,那麼我們跟他們講中國移動的企業文化,講我們的核心價值觀,我們的核心價值觀是正德厚生,臻於至善。正德厚生是引自《尚書》,臻於至善是引自《大學》當中的止於至善,我們突出一個過程,把它改成臻於至善。我們把這個意思講出來以後,巴基斯坦員工用他們的話來告訴我們,理解我們的核心價值觀,他說我們就是要強調我們的責任,正德厚生,強調我們的責任。我們就是要做完美的事情,我們要追求完美,我們覺得他用他的責任和追求完美來詮釋了我們的核心價值觀,我這個理解是非常好的。而且他們也很有意思,因為我每次都要去做報告,跟他們互動也是很有意思的,我去達沃斯參加世界經濟論壇,達沃斯的論壇主席施瓦布教授他做了一個報告,他說我們現在信息化,我們要谷歌化,我們做什麼事情都要到谷歌去搜索。我說我當時給施瓦布提了個建議:以後你說谷歌化的時候,再加上一個Mobilephone-ition,我們什麼時候都不要離開手機了,整個社會已經變化了。而且施瓦布教授當場接受,他說以後我們凡是講谷歌化的時候,我一定加上Mobilephone-ition。

我把這個事情給我們巴基斯坦員工講了,講了以後一些年輕員工都舉手發言,其中有一個小青年說,我們中國移動應該去收購更多的國外公司,我建議你把Mobilephone-ization改為China Mobile-ization。話說得太誇大,不過與他們交流還是蠻有意思的。

我認為最難的不在文化,以巴基斯坦這個例子來說,在於它的高稅收,因為巴基斯坦缺乏外匯,政府缺乏資金,所以他從外資企業上面要收取更多的錢,它的稅收高到什麼程度,各種各樣的類型,想得出來的都有,一個叫SIM卡激活稅,SIM卡激活要交錢;手機銷售稅;進口手機調節稅;普通消費稅;網間結算稅;數據服務稅;聯邦政府有稅,省政府也有稅,最後算出來大概收入的40%變成稅了,就你還沒有形成利潤,交稅都交掉了,所以盈利是非常非常困難。因為我們電信的利潤率沒有那麼高,40%,成本還不算,40的稅已經交掉了,有沒有利潤它所得稅也不要了,有沒有利潤無所謂,我在你利潤之前全把你稅都收光了,那麼這個是真正的困難,使你會覺得非常無助,但是有一點不一樣,它可以打官司,你認為它地方政府亂收稅,你可以到法院去告他,有收的還會告贏,告贏以後,地方政府就把稅退給你,所以巴基斯坦公司同時幾十個官司在打,輸的多,也有贏的,政府收稅還可以打官司也是第一次聽到,最後法院來做決定。

根據這些體會我個人覺得我們走出去,在座的很多企業領導,可能要考慮走出去的,我覺得環境、文化等等都很重要,但是最最重要的是產業政策,所以你到一個地方去,你一定先搞清產業政策,如果沒有一個好的產業政策,你做得再好也是很難盈利的,這是我的體會,我這個體會跟大部分的諮詢公司是不一樣的。我覺得如果我們要問這個地方值不值得投資,我覺得最值得問的第一是基礎設施電力供應情況如何,基礎設施為什麼重要,因為我們可以發電,我們的基站可以發電,但是消費者的手機也要發電,我們可以給基站做發電機,但是我們不可能給消費者發電,讓他們手機充電,所以基礎設施是第一,非常重要,第二就是產業政策,產業政策當中特別重要的是稅收,這是我想給後來者的一個體會。

體會三:企業併購要量力而行

第三點體會,企業的併購要量力而行。併購的機會太多了,特別在電信發展高峰的時候,頭行三天兩頭會給你介紹。其中他們介紹過一家企業叫做Millicom,我們一直很看好。它是一家歐洲公司,業務遍佈了亞洲、非洲、拉丁美洲的17個國家。這17個國家都是新興市場,跟我們中國移動對外拓展戰略是完全吻合的,所以當時我們很興奮,如果通過收購這家公司一下子收購了17個國家的話,我們就可以變成一家國際化的公司了。但是後來我們經過了盡職調查,最後還是沒有走出這一步。

它雖然有17個子公司,但都是分散在一些很小的國家,既有拉丁美洲,又有非洲,又有東南亞,每個國家都做得很小,所以這個管理難度是很大的,這是第一個原因。

第二,這家公司有一半的收入,60%的利潤來自三個很小的國家,都在中美洲,薩爾瓦多,危地馬拉,洪都拉斯,很小的幾個國家,所以它的整個資金運作我們覺得穩定性不夠,最主要還是管理的跨度太大,很可惜,我們談了很長時間,但最後放棄了。

那麼這個項目我現在一直在想我們放棄對不對,因為收購成了那就是一個國際化的大公司,但是反覆的想,我們還是要量力而行,有些力所不能及的事情,我覺得不去做還是對的。說到這又說到收購歐洲公司的故事,現在歐洲的公司都很便宜,剛才說了沃達豐只有600億了,西班牙的也很便宜,還有很多北歐、瑞典、芬蘭的電信公司都很便宜。也經常有投行來,但是收購歐洲公司這一步我們還是一直沒有跨出去,第一個原因就是很敏感,擔心很敏感。從目前的國際情況來看,歐美的公司都沒有大股東,5%很少,2%,3%的股東都算是大股東了,一個大的基金。所以從基金的角度來說,你只要給錢給得多,董事會基本上都是同意的,他不同意你再加一點錢都會同意的,因為如果不同意的話,股東不願意了,因為股東他就希望能夠提升他的價值。所以從基金角度來說,應該說我們是完全具備這個條件的。電信是個敏感行業,所以一般來說是比較難獲得批准了,這是我們考慮的第一個問題。

第二個問題,我們的管理能力還是不夠。我們的管理能力跟歐洲的運營商比確實還是有差距的,我們有自己的優勢,比方說網絡規模、網絡覆蓋、網絡質量、服務水平,我們現在的網絡覆蓋在全球不管是發達國家還是發展中國家,都是非常有競爭力的,我們去國外旅遊就可以知道這一點了。我們在邊遠的地方有覆蓋,在地下室有覆蓋,在大樓裏面有覆蓋,這個應該說跟歐美國家的運營商比我們是很有競爭力的。我們的服務水平,中國移動10086大家肯定用過,我們不能說有多好,但是跟歐美的公司去比,我們還是覺得有競爭力的,因為我很關心這些,我出國都要去關心這個事情。

在美國如果你的手機出了問題,你打一個電話說我什麼什麼區域覆蓋不好,對面告訴你:好好好,我給你記下來了。這個人可能在印度,他根本就不知道你的地形,你說我在哪一個地方覆蓋不好,他完全沒這個概念,這是美國用戶的抱怨。去法國,法國的用戶說我手機哪裏覆蓋不好,一打接通了,那個人在阿爾及利亞,然後告訴他我給你記下來了,然後這個客戶說我打了三次電話,每次電話給我的答覆都是一樣的,最後什麼問題都沒解決,他們為了節約成本全部都外包了,所以我們覺得在服務和網絡上面都有很大的競爭力。

當然我們也有劣勢,我覺得最主要的劣勢還是在管理水平上,我覺得我們的管理水平還是不夠的,在座的可能有電信行業的。

我們現在有一個叫「大進大出」,我們運營商每個月都進來大量的用戶,每個月都出去大量的用戶,實際上凈增的只有一點點。這個用戶今天到聯通,明天到移動,後天到電信,每個運營商大量用戶進來了,又大量的用戶出去了。像這種實際上是管理水平的問題,我們那麼多年想解決都還沒有完成的解決。

根據這些分析,對像歐美一些電話我們都有機會,美國的都有機會,歐洲的都有機會,但是最終都沒有考慮,原因就是我剛才所說的原因,一個是敏感行業,一個是管理上的差距。

實際上歐美的公司是很希望我們收購的,我不是為了說正面一點。我說自己經歷的故事,一些歐洲公司很希望我們去收購。英國有一家電信公司Cable & Wireless,以前是很有名的公司,以前香港電信是屬於它的,後來被電訊盈科收購了,澳門電信以前也是它的,後來被中信泰富收購了,澳大利亞的奧普塔斯也是它的,後來被新加坡電信收購了。以前到處都是它的資產,現在把優質資產都賣掉了,最後還剩下一點點在加勒比海地區的寬帶,很多人想要,包括英國國內的人都想要,結果他們還是想賣給中國移動。

他們董事長和CEO來了兩次。第一次來談我們有這些資產,直截了當,沒有通過中介機構,你們有沒有興趣。我們沒有表態,因為它的資產實在太小了,對我們來說沒有什麼價值。

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後來我聊天當中說了一句話,我說Cable & Wireless直譯為中文就是「電纜和無線公司「,但大家都不知道,我們知道你們叫大東電報局,清朝的時候就開始叫大東電報局。他說大東電報局是什麼意思?我說Great Eastern Telegraph Bureau。他們沒什麼話就走了。結果第二次兩位又來了,董事長和CEO又來了,再次來探我們的口氣。這次來給我帶來了一個禮物,帶來了高爾夫球好幾盒。大家知道大公司的高爾夫球都會印上公司的廣告LOGO,結果高爾夫球那來我當場打開一看,上面印的是Great Eastern Telegraph Bureau,我感到非常有意思,實際上很希望我們去收購他們這家公司。但是收購要量力而行,另外收購要有價值的,這是我第三個體會,收購要量力而行。

體會四:要綜合評價併購的成果

第四個體會就是要綜合評價併購的成果。因為每個公司收購以後是很在意別人是怎麼說的,很在意別人是怎麼評價的,特別是投行分析師的評價都是很在意的。

首先我們第一個收購評價,當然財務業績是最主要的,收購有很多很多意義,但是看你收購好與不好要看你的財務。有一次我們派到巴基斯坦去同事跟我說,我們財務不重要,主要是為了鍛煉隊伍。我馬上就給他指出,你說錯了,財務很重要,我們企業就是需要有好的財務指標。這個是最基礎的,無論是營收也好,利潤也好,投資回報也好。剛才我說的那個巴基斯坦公司,後來經過幾年的努力終於盈利了。用戶數從100萬到現在3000多萬,最後還是取得了很好的效果。特別可喜的是在我們國內的電信業增長只有個位數的時候,在巴基斯坦營業收入的增長還是達到25%,所以財務業績是非常重要的。

外部也不能太苛求企業收購的一些財務指標,應該合理地去評價它,比如說我們去收購一家上市公司,上市公司有時候利潤很好,但是股價不行,那麼外部就該評論了,你看你收購是什麼價格,現在是什麼價格,你損失了多少錢,但是他沒看到利潤做了很多的貢獻。反過來股價上去了,價值增加了,但是利潤下降了,他又說你看利潤又下降了,我覺得應該不要苛求。

我認為應該從公司的整體戰略來看併購的一些效果。比如說中國移動收購巴基斯坦以後,當時還沒有盈利,但是無論是標準普爾,無論是穆迪兩個評級公司都給予很正面的評價,認為你雖然只收購了一個國外的公司,但是你已經成為一個國際化公司了,你必須要按照國際化運作來辦事情,這是我的又一個體會,就是說要綜合評價併購的成功。

我想說的第一部分就說到這兒,等會兒有問題大家再一起討論,因為給我的時間是不要超過一個半小時。

二.電信業的現狀

第一次變化:從固定電話到流動電話

第二個部分,講講電信業的現狀。剛才說了全球電信業都發展的很快,我們的電信業這些年已經經歷了兩次變化,正在經歷第三次變化。第一次變化是從固定電話到流動電話的變化,以前只有辦公室有電話,只有家庭有電話,而有了流動電話以後,把基本普及點擴大了,原來以一個房子為基礎,現在以人為基礎,一下子擴大了很多倍,現在全世界70億人有80億部手機,這是第一次的變化。

第二次變化:從通話到移動互聯網

以前手機是拿來打電話的,1G的時候只能打電話,到了2G的時候可以有短訊了,但是到了3G以後就有了移動互聯網,而到了今天幾乎很少有人打電話了,我特別注意有沒有人打電話。偶爾看到有人打電話,他用的是微信電話,微信電話其實也是上網,也是移動互聯網,這個變化是很大的。數據收入變成電信行業最主要的收入,以前是話音佔70%以上的收入,短訊佔10%的收入,現在主要的收入是流量收入。

第二次變化還帶來了一個行業內的變化,網絡服務跟應用服務分離了。以前1G、2G的時候什麼事情都是中國移動給你解決,只要你是手機用戶,什麼事情都找中國移動。但是到了數據時代,到了流量時代以後,應用跟基礎網絡分開了,出現了大量的互聯網公司專門搞移動的應用了,包括手機支付,微信支付也好,支付寶支付也好,由第三者來提供應用服務,就把它分離出來了。由於規模大了,這是必然的一種趨勢。

這樣對於電信行業帶來的變化是很大的,以前電信行業是典型的B2C的行業,固定電話還有單位用戶,流動電話全是個人用戶(消費者),但是到了數據流量以後這個情況變了。

就是說我們跟最終用戶中間隔了一層。比如說現在你去付款,人家會問你,你用支付寶,還是用微信支付?人家不會問你是聯通、電信還是移動的,沒有一個店家會問你的,因為你直接享受的服務是阿里巴巴的服務,是騰訊的服務了,這樣我們從B2C,變成了B2B2C了,這是一個非常大的變化,對於電信行業來說是非常大的變化。

第三次變化:從人與人的連接到人與物、物與物的連接

現在又要進入到第三次變化了,第三次變化是從人與人的連接到人與物、物與物的連接,這又增加了一個數量級。人與人的連接全世界70億人,現在80億部手機,最多到100億部手機,一個人可以有兩個手機,但是大部分人只要一個手機就夠了。但是當進入人與物、物與物的連接以後,這個數量級就不一樣了,完全不一樣了。一人可以有十個連接,可以有一百個連接,可以有更多的連接。整個行業對於整個生態系統來說將是非常非常巨大的變化,而這個變化今天剛剛開始。

就在這個時候5G來了,5G今天我不多講,但是5G是超高速率,下行速率可以達到20G,20G是什麼概念呢?我們現在的4G一般都是50兆,60兆,100兆(了不起了),按照最高標準是1G現在都沒達到,如果達到1G跟5G比,5G是它的20倍,這個速度就快很多了,不是快一點點了。

超低時延。什麼意思?就是現在處理一個事情,中間有一個處理的時間。比如說開車的時候看到情況反應過來再踩到剎車這是需要時間的。下載電影之前有一個處理的時間。5G可以達到1毫秒,1毫秒是什麼?是1/1000秒,是什麼概念?剛才我說你在開車的時候看到情況到你碰到剎車,普通的人是0.4秒,就是400毫秒,而5G是1毫秒。

另外它的容量很大,密度很高,可以達到平方公里100萬個連接,100萬個連接,每棵樹都可以連接,每個旅行箱可以連接,所以大家聽到這些數字都覺得好像高不可攀,事實上5G很快就來了,因為5G的標準已經通過了,5G的產品已經出來了,有些國家已經發了5G牌照,所以5G很快就要來了。

5G又會給電信業自身帶來很大的變化。按照目前的電信業情況,從需求側來看,這個需求量會持續爆炸性的增長。以前2G的時候就有流量數據了,那個時候用來上QQ聊天,那時候中國移動有一個套餐叫做5塊錢30兆,一個月只要用30兆就可以做很多事情了,QQ聊天都可以解決了。

到了3G以後,大量的上網開始了,平均流量到了300兆。到4G以後又增加了十倍多,我們三家運營商加起來平均達到每個月4G,現在又不封頂流量等等還在繼續的增長,計算一下,如果我們不受限制的話,大家正常使用的話,應該用到20G,這個需求量是非常非常大的,而5G正好滿足這個需求。

一開始用4G的時候很快,現在流量大了,稍微慢一點了。當4G變成20G的時候這個屬於就很慢了,容量就不夠了,但是5G可以解決這個問題,因為5G擴大了20倍,用的人越多就越慢了。從需求側來說會不斷地有新的應用產生,所以我們說3G出來就是爆炸性的增長,一直到現在還在爆炸性的增長,不斷地在增長,這是需求的側情況。

從供給側情況來看,這個情況就有點困難,現在整個價格是在不斷地下降,這是毫無疑問的。為什麼價格要下降?有人說電費可以增加,油價可以增加,煤氣可以漲價,為什麼我們的流量費一降再降,一降再降呢?這從本質上來講就是摩爾定律決定了,ICT電信信息行業就是靠半導體,它是最大基礎,而根據摩爾定律,每18個月半導體的性能要增加1倍或者在同樣性能下它的價格要下降1倍,這個下降是不可避免的。

再從另外一個角度來說,石油是一種資源,稀缺的資源,電力要用煤油發電也是有很多稀缺資源。但是半導體的資源是什麼呢?就是普通的石英砂,取之不盡,用之不竭,從這個角度來說也是該降價。

價格是下降了,但是電信運營商的資本開支沒有下降,2G來了變3G,3G來了變4G,4G來了變5G,每一次動就是幾千個億(一個運營商),從供給側來說,現在電信運營商資費下降是常態,肯定還要下降,到了5G以後還會降,但是資本開支居高不下的情況很難以改變,到目前為止還看不到改變。

我曾經問過一個分析師,我說為什麼互聯網公司的市值那麼高,它的利潤還沒有我們的一半,市值超過我們一倍了,怎麼分析這樣的情況?他分析了兩點,第一,增長率,增長率每個月30%、40%在增長,繼續以這個速度增長,而電信沒有,現在只有5%、6%的增長率了,這是第一個原因;第二,互聯網公司的資本開支很低,他不需要自己建網絡,他只要軟件開發,大不了配一些服務器和存儲器,而電信行業要不斷地更新網絡,資本開支降不下來。那麼資本市場希望電信行業把資本開支降下來,但是實際上運營商努力了也很難降,最後怎麼辦呢?只有降低你的估值,只有把估值降下來。這就是分析師所說的兩個原因。

三.電信業的共享

下面我想說說第三個部分,就是電信業的共享。今天這兒是併購的博物館,應該談併購,但是我覺得共享和併購有一個共同點,他們都是資源的合理配置,剛才說了安卓被谷歌收購以後就發揮了很大的作用,同樣資源因為谷歌的收購發揮了很大的作用,共享也是這樣,也是資源的一種重新配置,所以借今天的機會簡單說說自己「關於電信業的共享」的觀點。

剛才說了資費在下降,資本開支下不來,解決問題的方案就是老路「增收、節支」,要麼收入增上去,要麼支出降下來,沒有別的路了。

1.增收:通過收購,進入垂直行業

我先來說增收。現在國外的運營商都在做探討,一些運營商已經開始進入了垂直行業。比如說美國的AT&T,一開始收購了有線電視公司,今年又完成時代華納的收購。時代華納可能大家不知道,但是電視台CNN大家都知道,HBO家庭電影院大家都知道,還有華納兄弟電影大家都知道,這些都是時代華納下面的公司。也就是說,今天你看到的CNN已經屬於美國電話電報公司一部分了,這是一個非常大的變化,它從基礎設施的投資進入了內容的投資。那麼AT&T這樣幹了以後,美國另外一家公司Verizon不甘落後,收購了AOL美國在線,又收購了雅虎,雅虎以前是很有名的一個網站,這是一條路,他想通過這進入垂直行業,進入內容的行業,增加一種收入的機會。

另外一條路,軟銀公司原來收購了美國一個運營商斯普林特,經營的不是很好,後來軟銀收購了ARM,ARM是什麼呢?就是手機晶片架構的設計商。以前我們電腦用的晶片都是英特爾的X86,現在手機的晶片當中絕大多數都不用X86了,用的都是ARM的架構。軟銀公司從互聯網公司就進入了晶片製造的行業,因為他看準了萬物互聯,看準了物與物的連接。

其實這方面我們也做過一些嘗試,中國移動曾經收購鳳凰衛視20%的股份,也收購了上海浦發銀行大約20%的股份,但是我們收購鳳凰衛視的出發點也是想進入內容,收購浦發銀行是為了在金融方面做一些跟電信業的合作。

鳳凰衛視,我們只是參股20%,另外20%是梅鐸,還有40%是有大股東的,我們基本上沒有參與經營管理,所以很難有很好的效果,對我們產生直接很好的效果,至少我們嘗試了。

上海浦發銀行很有意思,我們收購浦發銀行的時候開了一個新聞發佈會,香港所有的報紙都說,你們中國移動是不務正業,你是做電信的,怎麼收購銀行去了?當時我們說了很多的道理,我們說怎麼可以讓手機跟銀行結合,說了很多很多道理,沒用,都是負面報道。

後來浦發銀行給中國移動每年連續增加了3%的利潤,中國移動3%利潤是很大的數字了,就是因為我們收購了20%左右的股份,每年給中國移動增加了3%的利潤,後來分析師什麼都不說了。

這當中有一點我是很不理解的,現在有一個新的業務叫雲服務,雲服務起來的很快,無論是IBM、微軟、谷歌這些互聯網公司,或者中國華為也好,聯想也好,他們做了,但是都不如電商做得好。美國做得最好的是亞馬遜,亞馬遜是雲收入做得最好的,中國做得最好的是阿里巴巴的阿里雲。互聯網公司也好,電信運營商也好,都在做,但是都沒有兩個電商做得好,這是很大的市場。我感到不解的是美國AT&T把DirecTV買進來了,但是把它的數據中心全部賣掉了,把它的雲計算,雲服務全部交給別的公司,他自己的雲服務都叫別人來做,這一點我本人是覺得不是很好。

我覺得雲服務只是一個開始,無論是電信運營商、互聯網公司,還是生產設備廠家,在雲服務上面都還是有很多機會的,這是說到增收。

2. 節支:網絡共享

除了增收就是節支。我覺得現在運營商共享網絡的條件已經成熟了,在移動通訊發展的初期,當時流動電話只是一個奢侈品,少數人能夠買,所以世界各國都採取了鼓勵增加運營商、增發牌照,政府拍賣頻率,通過市場的競爭來增加它的數量。這個效果非常好,剛才說了,固定電信一百年的時間都沒普及(全世界),1876年貝爾發明了電話,100年以後,在發展中國家電話都沒有普及,農村的居民連電話都沒看到過。但是流動電話從1984年左右開始,三十多年的時間,已經發展到平均每人一部電話,70億人已經有80億部手機了,這就是競爭產生的好處。

現在的情況發生了一些變化,我想到有這麼一些變化。

第一個變化,手機成為必需品,流動網絡公用設施特性越來越明顯。因為這已經變成我們不可或缺的一個部分了。在這個情況下過度商業化就不利於普及,不利於所有人方便的使用。

舉一個英國的例子,我們在網上有時候會看到一些照片,在英國倫敦的地鐵上人們都拿着一本很厚的書在看或者拿着報紙雜誌在看。旁邊又有一張照片,在中國地鐵上大家都在玩手機,最後的結論是「我們沒有文化」。而且有的人很有意思,搞一個活動,故意把很多的書忘記在地鐵車箱裏面,使人看到這個書來激發他閱讀的興趣,這種初心都是很好的,出發點都是很好的,但是英國倫敦情況恰恰我比較了解,是因為它地鐵裏面沒有手機信號。英國的地鐵是很深的,地鐵歷史很悠久,是維多利亞時代的地鐵,設施都很老,也很深,但是它那麼多年來就沒有信號。我為什麼說我有發言權呢?倫敦市有個師長叫做Boris Johnson,後來當了外交大臣,現在又辭職了。在他當市長的時候,他有一個倫敦的市長顧問委員會,我恰好是他顧問委員會的成員,我在市政廳去開過會,給他們出主意。

那麼當時我就提了個建議,這比較早了,倫敦奧運會之前,我說倫敦奧運會之前建議你們必須解決地鐵的手機信號覆蓋問題,我說這不光是方便人民使用的問題,而且有安全的問題,萬一有了安全情況你根本通報都通報不上來。結果那個Boris很感興趣,我們上午開了半天會,中午吃飯的時候他主動跑到我旁邊來問我,他說你們怎麼解決的?我告訴他三個方案:第一個方案就是由地鐵公司來做,大家來用;第二個方案就是幾家運營商中間有一家來做,然後其它兩家來用;第三個方案就是第三方公司來做,電信運營商來運營。

我提了建議以後Boris還是很感興趣,後來達沃斯又碰到他了,他又跟我提這個事情,但是過了一段時間我收到厚厚的郵件,很大的一個郵件,是倫敦市政廳寄給我的,他說你提出的建議我們也去落實了,但是最後是失敗,沒有成功。你的第一方案請地鐵公司來做,地鐵公司是政府的,政府沒有錢,所以第一個方案就沒了。第二個方案,幾家運營商都不願意做,沒人願意做,我們發給通知;第三個方案運營商都不願意做,更沒有第三方來做了。

那麼後來我還去問了運營商,我說為什麼你們不做這個地鐵裏面的覆蓋?這個運營商說了一句話,他說我們的用戶他如果要打這個電話的話,他是一定會打的,在地鐵裏面不打,他出來以後,到地面上也是會打的,我們的應收是不會減少的,我們為什麼要花那麼多的代價,所以我覺得當一個業務它的公眾化、公用設施特點很強的時候,過度行業化反而會阻礙它的發展,這是第一個變化。

第二個變化,移動通信技術殊途同歸,電信運營商同質化。我們的客戶根本分別不出移動電信、聯通、網絡技術有什麼區別,以前是很容易區別的,在2G的時候,一個叫CDMA,一個叫GSM,各有各的特點,很容易區別。到了3G以後,也有區別,WCDMA,CDMA2000和TD-SCDMA,三個標準確實不一樣。到了4G以後沒有區別了,FDD-LTE和TD-LTE在對於用戶來說完全沒有區別,現在用的最多是FDD-LTE,但是TD-LTE在世界已經有50多位國家和地區用了,就是從使用上沒有區別了。

那麼到了5G以後更沒有區別了,我說4G還有TDD跟FDD,5G以後幾乎全部是TDD了,因為頻率不夠了,所以TDD特性更加顯出來了,從目前情況看來,已經發了牌照或者確定了頻率計劃的國家全部是按照TDD安排了,所以它就更加沒有什麼區別了。在這種情況下是很難產生一種差異化,這是第二個變化。

第三個變化,電信業技術架構出現大的變化,硬件與軟件解耦。原先我們電信軟件跟硬件最早的時候沒有軟件只有硬件,像發電報的時候只有硬件沒有軟件,以前的電話也是沒有軟件的,到了程控電話以後有軟件了,但是一直到現在我們軟件跟硬件是耦合在一起的,我這個軟件是專門給你這個硬件用的,但是現在新的技術是把軟件跟硬件來解耦,也就是說大家用通用的硬件來做一個設備,然後我們通過軟件來定義網絡,我們通過網絡的功能我們把它虛擬化,你可以有不同的功能,但是你不用建立新的硬件網絡,現在技術問題已經完成解決了,這是第三個特點。

第四個變化,5G頻率資源短缺。因為5G快很多,但是快很多的話,它用的頻率也很多,因為我們有個香農定理,它是有極限的,就是在性價比不變的情況下,也就是在頻率使用效率不變的情況下,數據的速率與頻帶的帶寬是成正比的,就你速率要達到幾個G,你有足夠的帶寬,足夠的頻率來對付他。那麼現在的情況,我們的中低頻段已經很少了,現在剩下的只有很高的頻段,我們把它叫做毫米波,那麼毫米波有什麼問題呢?毫米波成本很高,它衍射能力很弱,要建很多基站。目前來說基本上運營商光是用中低頻段是不夠的,比方說韓國最近發了牌照,三家運營商每個運營商大概是100兆的中低頻段,在3.5G赫茲,同時又給每個運營商800兆的毫米波,在28G赫茲。

那麼他如果用28GHz來建網的話,那成本是非常非常大的,而反過來如果不用這個頻率,那就是達不到我們5G所要求的20個G/秒,所以在這種情況下,共享網絡的條件已經成熟了,目前還很少有這樣做的,但是我覺得這個趨勢已經出來了,全球移動通信協會GSMA的主席叫sunil,他是印度巴帝的創始人,他在全球移動通信大會倡議,我們運營商來共享設備,共享網絡,共享頻率,我本人退休以後也擔任了全球移動通信協會的高級顧問,我也是積極在推動這件事情。

因為我們想這個技術發展到今天,我們總要不斷改變我們的管理方式、管制方式。你們看在歐洲,往往一個國家有好幾個鐵路公司,但是沒有說每家公司都去建立鐵路網,如果每家公司都去建鐵路網,我們大家會覺得很荒唐。事實上它是幾家鐵路公司共有一個鐵路網,但其實我們的移動網也是一樣的道理,只不過電波是看不出來的,實際上在你的頭上有三層網,我覺得以前是有必要的,現在一個是沒有必要,另外頻率資源需要我們來進行這方面的改革。

要實現共享的方法很多,比方我們可以共享基站,可以共享頻率,共享整個無線系統,還可以共享整個網絡,剛才說了我們現在技術上完全可以做到軟件定義網絡了,只是我們還沒有跨出這一步,另外我們還有一個很簡單的方法,就是各個運營商劃分範圍,每個運營商劃分一個區域,然後大家打通互相來用,所以總的來說技術上是沒有什麼問題了,但是現在有兩個難度。

第一個難度是製造商普遍沒有興趣,因為你網絡減少一個,製造商的市場就少了一大塊,製造商希望你的網絡越多越好,這是一個明擺着的問題。

第二個問題是各家電信公司之間都是競爭對手,競爭對手之間如何來協調是一個很大的課題,所以我的建議就是要制定政策來鼓勵運營商網絡共享。網絡的共享就是優化資源的配置,就是實現可持續發展的實際行動,我覺得網絡共享會成為一種趨勢,但是需要我們去突破它,推動它,而5G正好是一個很好的時機。

我要講的就到這裏,謝謝大家。

費國平:特別謝謝王董的分享。接下來我們進入嘉賓點評環節。王董後面講到共享這件事情,所以我想給你們幾位範圍劃定。

第一個問題,在今天供給側改革和加大基礎設施投入的環境下,我們到底要不要共享基礎設施5G網絡投資?

第二個問題,在可持續發展,青山綠水與拉動內需之間怎麼看這個問題?

第三個問題,在現有制度和環境下,王董的建議,可以實施和不可以實施的因素都是哪些?

嘉賓點評

中國併購公會上海分會副會長、利得科技總裁兼CEO

李興春 博士

李興春:非常感謝王建宙先生用深入淺出卻無比生動的方式,給我們分享了電信巨頭併購背後波瀾壯闊的傳奇故事。讓當年震驚業界的「電信業巨頭」併購案例仿佛在眼前重現,又讓我回想起彼時我在攜程創業的歲月。

回顧過去的二十多年,我在實業、投資、證券、信託、併購等領域的不輟努力,深感當併購的「沸騰時代」來臨時,其實要選擇「放棄」,要比「抓住」一個機會更難,而這正是對投資人定力及智慧的最大考驗。

對於追求中長線收益的價值投資者來說,第一,進行併購投資,要首先確保企業能夠維持穩健的發展及營收增長;第二,不管是李嘉誠先生「千億賣橙」的併購神話,還是王建宙先生以400億締造的中國移動與浦發銀行的成功聯姻,都證明,最成功的併購案例不是在於「買」,而是在於「賣」,以及如何「留」的漂亮,「用」得長久。因為,歸根結底併購交易的核心除了獲得投資收益,還需要達到經營結果的安全與平衡。在我於利得任職的十年里,一直秉承「深度研究·價值投資」的理念去挑選、判斷、決策項目。不管是利得當下超過70%的自製的併購、股權、產業基金、證券等項目,還是為了滿足投資人需求而引進的金融產品項目,在嚴格執行公司「336」風控體系要求的同時,利得更選擇了一條難走卻能為投資人資產安全、切實負責的路,搭建了一支業內少有的專業隊伍,堅持以深度行業研究為基礎、理性決策為歸依,在過往十年里實現了「0不兌付」產品的成績,不斷踐行為提供客戶安全資產增長的初心。


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