【精彩回顾•干货】王建宙:电信业的并购和共享 | 第三届并购大师讲堂

【精彩回顾•干货】王建宙:电信业的并购和共享 | 第三届并购大师讲堂

作者:Laura    發表日期:2019-04-09 20:32:37

2018年9月12日晚,中国上市公司协会会长、中国移动原董事长王建宙先生应邀在上海并购博物馆进行了一场以“电信业的并购和共享”为主题的演讲,利得科技集团总裁兼CEO李兴春博士作为中国并购公会常任理事、中国并购公会上海分会副会长,受邀出席并与王建宙先生同场对话交流,300位来自各地并购届人士现场聆听。以下内容根据中国金融博物馆现场录音整理实录,未经作者确认。


中国上市公司协会会长  王建宙

王建宙:大家晚上好。非常高兴来到我们并购博物馆,下午的参观让我印象非常深刻。感谢大家今晚抽出时间来参加活动,还要特别感谢坐在前排的几位专家,他们都是很重要、非常资深的权威人士,他们能够亲自到会来一起参加讨论,我深表感谢。

我很高兴又一次来到上海,为什么呢?我们讲到电信历史的时候,一定会提到上海。我先从外滩上的那些大楼说起,在外滩上有一排大楼,其中有一栋楼是现在的“中山东路七号”,那座楼的名字叫做“大北电报公司大楼”。现在年轻人肯定不知道大北电报公司是什么了,大北电报公司是清朝时丹麦的一家电话公司,1870年这家大北电报公司敷设了一条电报的水线,这条电报水线是没有经过同意,擅自敷设的。当时清朝当局完全不知道,这条线是从俄罗斯的海参崴到日本的长崎,到了日本长崎以后就直接把它引到了上海,到了上海以后,大家还没清楚怎么回事,它就在应租界提供了电报服务,这是1870年,电报是这样进入中国的。

到了1882年又是这家大北电报公司在上海建立了第一个电话局,从此电话就开始了。那么这应该是很早了,1870年有了电报,1882年有了电话,但是以后在很长的时间之内,在100多年的时间之内,我国电信发展得非常缓慢。根据资料到1978年,全国局用电话交换机的总容量只有400万门,今天大家一定不相信,1978年全国电话交换机的总容量只有400万,所以那时候将近100年的时间,电信都发展地很慢。

改革开放以后,电信事业就突飞猛进地发展,今天我们中国移动电话网络容量世界第一,用户数量世界第一,制造手机产量也是世界第一,全世界80%以上的手机都是在中国生产的。那么这种发展速度快到什么程度?大家肯定还没这个概念,我记得世界经济论坛的创始人兼执行主席施瓦布教授第一次到中国移动来的时候,他跟我见面,第一句话就问“你们中国移动现在每个月增加多少新用户”,我说“每个月增加大概500万新用户”。他马上就说“500万相当于瑞士当时所有的用户总数,你们只有一个月的时间”。而且光中国移动一家,我还不说别的两家运营商,中国移动一家连续十年每个月增加用户500万,持续了十年的时间,所以这种速度确实非常惊人。

我非常荣幸,也非常幸运,不仅跟大家一起见证了这段电信事业快速发展的历史,而且我也直接参与其中,先后在邮电部、信息产业部、中国联通、中国移动工作。这些日子是激情燃烧的岁月,看着我国的电信事业如此快的发展,而且我也亲自参与了。

今天我们讲的是并购,首先很抱歉的说,我不是一个并购大师,中国移动比较早地在电信行业当中探索走出去,探索并购,在这方面有一些经验,有一些体会,我们只是做得早一点,跟今天的中国企业那种大规模的收购来看,我们做的规模确实是很小的,所以今天我只是谈谈自己的一些体会,关于电信并购方面的体会。欢迎我们今天来的专家进行点评,我们大家共同讨论。我要讲的题目是“电信业的并购和共享”。

 


一.电信业的并购

1.电信业曾经是国际收购和兼并的热点

第一部分先讲讲电信业的并购,电信业曾经是国际收购和兼并的一个热点,有些记录至今还没有打破,我举两个例子。

第一,1999年香港的和记黄埔出售orange(英国移动电话公司)给德国的曼内斯曼,当时和黄的出售得到的收入是1180亿港元,卖了英国orange移动电话公司。那时是很轰动的,年纪大一点的人应该现在还记得。因为那个时候正好我在中国联通工作,中国联通2000年在美国和香港上市,当时我们上市的时候和记黄埔也是作为我们的一个战略合作伙伴,是我们的第一批股东。

当时我们去欧洲和美国路演的时候,同行跟我们说你们路演的时候一定要加上一条和黄是你们的战略合作伙伴,他觉得很重要,结果讲了以后,因为那个时候在我们电信行业最红的就是这个例子了,一个英国的电话公司卖了1180亿的港币,这是第一个例子,今天记起来还印象非常深刻。

第二个例子,2000年,沃达丰收购曼内斯曼,曼内斯曼收购了orange,然后沃达丰又去收购曼内斯曼,这个收购是全世界的最高记录,据说至今没有打破,它的总金额达到1850亿美元。沃达丰是一个很小的公司,大家知道英国的电信公司主要是BT(英国电信)。沃达丰是一个新生的、很小的电信公司,它通过不断的兼并,不断的收购,结果在世界各地都有了它的业务,成为了一个全球最大的移动通信运营商。

我们可以看到一个规律,这个行业发展了,收购就活跃了,而收购活跃又推动了行业的发展,所以对我们电信业来说,本世纪初是我们发展最快的,也是估值最高的阶段,那么并购在这当中起了非常大的作用。

另外再想讲个例子,2005年,谷歌收购安卓,安卓原来是一个很小的公司是叫android,一个软件公司,它要开发一个新的操作系统。后来谷歌收购了,安卓系统推到了全球,那么我们设想,今天看我们大家手机除了苹果用ios操作系统以外,其它所有的手机几乎全部用安卓系统,而安卓是一家很小的公司开发的。假设谷歌不收购的话,我觉得安卓可能会发展,但是一定不能发展到今天这个地步。因为这个过程我们都知道,谷歌把它收购以后马上建立了一个安卓联盟,中国移动、三星和一些大的制造商、运营商都参加进去了,那么后来最后的结果是它超过了Windows,超过了其它的系统,成为全球最大的操作系统,这当中我觉得收购是很关键的一步。

先讲这三个例子,说明电信行业曾经是收购和兼并的热点,但是今天的情况发生了很大的变化,电信业的增长缓慢,互联网增长很快,但是电信基础运营商增长很慢,估值也很低。那么在这种情况下,收购也减少了,这个是跟以前说的情况正好相反。

那么我们再拿沃达丰作为例子,沃达丰通过收购变成了一家大公司,后来又发生了变化,因为它经营业绩不好,然后股东要给它压力,希望它出售优质资产,所以它把我们中国移动3.27%的股份出售了,沃达丰曾经在我们这有3.27%的股份,它把股份卖掉了,然后又把在美国Verizon 40%的股权卖掉了,那么这个占沃达丰收入的很大部分。

问题是它没有把卖出去的钱用来收购新公司或者建设新网络,而是把那么多钱全部都分掉了,全部作为红利,短期之内股民当然是非常高兴。但是今天的沃达丰它总价值只有600亿美元了,当时收购的时候花了1800亿美元,今天所有的沃达丰加起来只剩下600亿美元了,所以这个收购跟出售资产对一个公司的影响是非常非常大的,我们深有体会。

2.对电信业并购的体会

那么刚才讲了国际的情况,我想大家更关心我们自己的情况,那么我想讲讲我自己所经历的,电信业的并购,谈谈我的一些体会。

体会一:企业领导人的视野是并购的前提

我的第一条体会是,企业领导人的视野是并购的前提,就是我们并购要有基础条件,我们还要做各方面的研究,还要做尽职调查,还要有足够的资金等等。我觉得在诸多因素当中,企业领导的视野是第一步,没有这个视野什么都不要做,做了也做不好。我很欣赏清代的商人胡雪岩说的一句话,“如果你有一乡的眼光,你可以做一乡的生意;如果你有一个县的眼光,你可以做一个县的生意;如果你有天下的眼光,你可能做天下的生意”。我很欣赏这句话,不管你收购不收购,关键是你想不想走出去,你想不想把企业做大,你们看那么多的企业,从企业领导的人角度,其实也可以用一句简单的话来总结,就是一个企业的领导他自己有多大的格局,就可以做多大格局的事情。如果你企业领导没有大的格局,你做什么事情都是做不大的。

2005年中国移动制定了对外拓展的战略,当时我们觉得有必要来复制我们在移动通信建设和经营方面的经验,到新兴市场,到其它地方去,我们要寻找新的发展机会。那么另外我们可以利用规模大的优势到国外去搞电信,到境外去搞电信,当时有两条路可以走:一条路就是绿地投资,也就是说我们所说的Green field(参加牌照拍卖,买牌照后在绿地上重新建一个网络);第二条路就是并购,也就是我们所说的M&A(Merge & Acquisition),我们反复思考,根据我们的情况,MMA应该更有效,所以我们决定了不走Green field那条路,走MMA这条路,然后就开始了我们的一些探索。

那我们想走出去,先从近做起,先从香港做起,当时我们第一个目标,是2005年中国移动收购香港的万众电话,这是香港很小的一家移动电话公司,香港当时有六家公司,我们收了其中的一家。那么当时几乎所有的人都说,香港是一个最饱和的市场,几百万人口已经有六个运营商了,你还去干什么?而且香港还有一个特点,因为我们移动通讯是要做覆盖,覆盖都要进到房地产里面去,一些写字楼也好,住宅也好,宾馆也好,而香港主要的电话公司基本上都是房地产商,像新世界也好,和黄也好,都有移动电话公司,所以他们可以在自己的楼里面做覆盖,然后跟别人进行交换,我覆盖你这,你覆盖我这,而我们进去什么都没有,你怎么做?

我们没有犹豫,我们觉得还是应该不断扩大我们经营的地域,把香港一家叫万众电话的移动电话公司给收下来了,因为我们当时的第一个想法是中国移动在香港上市,我们除了投资者在香港,也希望香港居民成为我们的用户,所以我们希望在香港建立移动通讯的覆盖。第二,我们也想寻找新的发展机会,不断对外扩张。收购以后,我觉得我们干得还是很好的,同事干得很好,但是针对一些具体的困难,比方说刚才说房地产商都有自己的区域,可以互换覆盖,我们没有,结果我们从哪入手呢?我们从香港的郊野公园入手,香港当时的郊野公园没有人做覆盖,因为收入很小,结果我们先去做,而这个投资也是很大的,那我们做了以后别人就来跟我们交换了,我们没有房地产,但是我们是从郊野公园的覆盖开始的。短短几年当中,我们在香港已经做了5000多的基站了,现在有370万用户,不是很大,但是效益很好。尽管竞争这么激烈,它是完完全全充分的竞争,我们还是取得了很好的效益。

那么进入新的领域以后,不光刚才说有了新的应收机会,而且不断扩大我们的事业,即使香港离我们那么近,我们也学到了很多的东西,我们觉得他们的经营香港的公司,在座可能有香港的,有经营的,或者在香港工作过的人,我个人就有很深的体会。比方说香港员工的职业精神和契约经商我觉得是很好的,在我们香港公司,我有一个很深的体会,我们经常去看,在内地经常讲领导在不在一样,如果领导在不一样这是个好员工,但是在我们香港公司没有这条,就是你领导去他也爱理不理的,在不在跟他的工作没有什么关系,这个是真实的,我就按照我的契约,按照我的合同来干我的工作,这点我印象特别深刻。

我们去的一些管理人员也从中学了很多东西,因为我们在管理内地的企业跟管理香港的企业还是有不同的。我举一个例子,我们有一个内地区的领导,有一次派一位秘书,她说我们公司的前台没人,你能不能临时去帮帮忙,前台去顶一下。那么这个对我们来说是最起码的事情,因为我们每一个工作制度里面都有一条完成领导交办的任务,不管你是干什么的,最后有一条要完成领导交办的任务,所以领导叫你办什么你都必须办的。但是我们这个在香港区的领导就碰了一个钉子,他说老板你跟我的合同里面没有这一条,要我到前台去做,那么这个事情很小,但是让我觉得各地观念是不一样的,即使香港跟内地都有很大的区别。

我们收购巴基斯坦公司以后,有一次我们把香港管理团队(大部分是本地人)带到巴基斯坦去请他们出出主意。结果我们巴方那边的员工觉得很容易接近,一方面他们英语很好,另外一方面他们觉得工作的方法也很容易接受,我看了这个非常高兴,我们不是缺人才嘛,我跟我们一位香港的本地高级管理人员,我带信给他说:能不能去巴基斯坦工作?提拔他,担任一个要职在巴基斯坦。他说让我考虑几天,考虑几天给我的答复不去。这个也是很遗憾的事情,我经常想,如果说香港的高级管理层能够改变这一点,愿意到亚洲、非洲、拉丁美洲这种地方去,我相信他们可以在一带一路的建设当中会发挥更大的作用,这是我的一个体会。

体会二:协同效应是战略投资成功的基础

我的体会二,协同效应是战略投资成功的基础。所谓协同效应,英文是Synergy。Synergy大家经常讲,我觉得我们不是财务投资者,财务投资者只要能够盈利就好了,作为一个战略投资者,我觉得要不要去收购,不光是看它的价格,看它的基础,最重要是看有没有协同的效应。2007年中国移动收购巴基斯坦的公司叫Paktel。Paktel这家公司原来是欧洲的Millicom下面的子公司,经营的非常不好。它几乎到了快要破产的境地,当时收购的时候,外部好多人说,人家欧洲人都搞不好,你们去难道能够搞好吗?但我们不这样想,我们认为这个公司虽然它只有100多万用户,亏损严重,规模也很小,但是它有频率资源,有一些销售的营销基础,另外更重要的是巴基斯坦有将近2亿的人口,当时移动电话普及率还是很低的。那么我们有什么呢?我们有协同效应,最大的协同效应,这是第一,我们有经验。这是我们后来在巴基斯坦所碰到的那些问题,其实我们在国内早已碰到过了,这个我后面可以给大家做一个介绍。

第二我们有规模,大家知道电信采购是看规模的,规模越大它的采购价格越低,如果我们把我们这个规模,这个效益拿到巴基斯坦去,那么比他单独一个小公司肯定成本会降低很多。所以经过了尽职调查,我们收购了Paktel公司,把它改名为CMPak,我们简称辛姆巴科公司,就在2007年收购下来的,这应该是我国电信行业第一个走到国外去的公司。

这个公司的经营困难重重,但是现在经营的情况非常好,我们所碰到的困难远远超过了我们在国内想到的困难。比方说电力短缺,原来我们碰到很多地方,要停电,电力短缺,在国内。但是在巴基斯坦,即使大城市,即使像卡拉奇,伊斯兰堡等等这些大城市,每天都要停电4-5次,不断停电。停电了怎么办?我们就自己发电,每一个基站都配有发电机,配了发电机还不行,还要配人,24小时都要值班,为什么呢?有人要偷汽油,为了保卫汽油,就要专门派一个人看着汽油不被人家偷,一天24小时全部都有保安在守卫的。

后来我们逐步找出了办法,包括我们大量利用太阳能基站,用太阳能发电,太阳能这几年不是价格下降很快嘛,所以我们把在国内已经用的太阳能经验拿到巴基斯坦去用,所以这个缺电的问题基本上得到了克服。现在巴基斯坦的发电条件也在逐步改善,但不管怎么样我们已经找到了有效的办法,这是我们想到的,但是实际比我们想到的更严重。

第二个是恐怖袭击,这个我们没想到,因为当时2007年的时候还没有,我们去了以后才开始,经常发生炸弹,自杀性爆炸,最最实际的是有一个饭店,我们每次去都是坐那的,里面还有个中餐厅我们很喜欢,应该是在当地很好的一个酒店,但是有一天发生了汽车炸弹的爆炸,一个汽车开进去,把这个饭店整个都炸掉了,死亡69人,受伤250人,听了以后我们说要不要撤回来,碰到这种情况,很多外国的公司都撤回来了。但是人家可以撤,我们是撤不来的,我们是电话公司,你不能说人走了,电话就不营业了,电话就关门了,就移动电话服务了,我们的员工还是坚持下来,我们采取了一系列的措施来保证我们员工的安全。这是没有想到的,我们碰到很多我们没有想到的东西。

第三是文化差异,我们去之前所有的咨询公司,所有的投行都警告我们,外部收购最最难克服的是文化差异,几乎所有的公司失败都是由于出在文化差异上面。所以我们去的时候也很紧张,记得我们第一个团队都是从各省派了一些领导过去,我们管理团队都是我们这过去的,主要的领导是从我们这过去的,去之前他们很高兴,我们到国外工作了,跟大家分别都高高兴兴的,然后上了飞机也很高兴,结果到飞机快要下降的时候,突然大家的脸色全变了。我要在这个地方长期生活了,我会遇到不同的环境,不同的语言,不同的肤色,不同的文化,不同的宗教,什么都是不一样的,大家一下子就觉得很紧张。

那么最后的结果呢?文化差异不是什么大的障碍,比起前面两个,停电,恐怖袭击,我们没觉得文艺差异有太难,所以我的感觉,我们中国人适应不同文化的能力是非常强的。

我讲几个故事,有一次我带着中国移动总部那些人到卡拉奇分布检查工作,我学了一些外国CEO的样子,看到我们巴基斯坦员工总说你干得很好,结果旁边我们内派的管理人员悄悄跟我说,他说你不要表扬太多,我说为什么?他说他有一个下属,有一年到年终的时候拿了一个笔记本,他说你一年表扬了我50多次,但是你到现在还没给我加工资,他每次表扬都是记下来的。所以我们那个管理人员说他们这些人很贪婪,做什么事情都想加工资。我说这个不是贪婪,贪婪是华尔街的那些银行家才是贪婪,我们员工不是贪婪,只是文化差异而已,他喜欢说出来,这是一个很有意思的故事。

还有一些很有意思的故事,我觉得我们的适应能力是很强的,适应到什么程度呢?我们去的员工最后说的英语都跟印度人,巴基斯坦人的英语一样,大家说印度、巴基斯坦的英语是比较特别的。那么我有一次去巴基斯坦公司开会,开会由我们中巴的各级管理层都在,大家讨论问题,分析经济形势,说收入,说利润。当我们派去的管理人员说到一些数字的时候,也像当地人一样,把three说成“德里”,把thousand说成“达乌斯恩特”,我听了笑死,我说你们融合的真好,连这个英语都学会了,因为他这样说才舒服,他这个环境都是这么说话的,我听了真的觉得非常有意思,所以我觉得文化融合不是一个大问题。

我们每年都会请他们优秀的员工到北京中国移动的学院进行培训,现在还坚持,给他们讲公司的各种情况,对他们进行培训,他们非常愿意,他们业余时间最愿意去的地方就是秀水街,我们也没给他们介绍,他们自己都知道,每次他们最喜欢的地方就是秀水街,那么我们跟他们讲中国移动的企业文化,讲我们的核心价值观,我们的核心价值观是正德厚生,臻于至善。正德厚生是引自《尚书》,臻于至善是引自《大学》当中的止于至善,我们突出一个过程,把它改成臻于至善。我们把这个意思讲出来以后,巴基斯坦员工用他们的话来告诉我们,理解我们的核心价值观,他说我们就是要强调我们的责任,正德厚生,强调我们的责任。我们就是要做完美的事情,我们要追求完美,我们觉得他用他的责任和追求完美来诠释了我们的核心价值观,我这个理解是非常好的。而且他们也很有意思,因为我每次都要去做报告,跟他们互动也是很有意思的,我去达沃斯参加世界经济论坛,达沃斯的论坛主席施瓦布教授他做了一个报告,他说我们现在信息化,我们要谷歌化,我们做什么事情都要到谷歌去搜索。我说我当时给施瓦布提了个建议:以后你说谷歌化的时候,再加上一个Mobilephone-ition,我们什么时候都不要离开手机了,整个社会已经变化了。而且施瓦布教授当场接受,他说以后我们凡是讲谷歌化的时候,我一定加上Mobilephone-ition。

我把这个事情给我们巴基斯坦员工讲了,讲了以后一些年轻员工都举手发言,其中有一个小青年说,我们中国移动应该去收购更多的国外公司,我建议你把Mobilephone-ization改为China Mobile-ization。话说得太夸大,不过与他们交流还是蛮有意思的。

我认为最难的不在文化,以巴基斯坦这个例子来说,在于它的高税收,因为巴基斯坦缺乏外汇,政府缺乏资金,所以他从外资企业上面要收取更多的钱,它的税收高到什么程度,各种各样的类型,想得出来的都有,一个叫SIM卡激活税,SIM卡激活要交钱;手机销售税;进口手机调节税;普通消费税;网间结算税;数据服务税;联邦政府有税,省政府也有税,最后算出来大概收入的40%变成税了,就你还没有形成利润,交税都交掉了,所以盈利是非常非常困难。因为我们电信的利润率没有那么高,40%,成本还不算,40的税已经交掉了,有没有利润它所得税也不要了,有没有利润无所谓,我在你利润之前全把你税都收光了,那么这个是真正的困难,使你会觉得非常无助,但是有一点不一样,它可以打官司,你认为它地方政府乱收税,你可以到法院去告他,有收的还会告赢,告赢以后,地方政府就把税退给你,所以巴基斯坦公司同时几十个官司在打,输的多,也有赢的,政府收税还可以打官司也是第一次听到,最后法院来做决定。

根据这些体会我个人觉得我们走出去,在座的很多企业领导,可能要考虑走出去的,我觉得环境、文化等等都很重要,但是最最重要的是产业政策,所以你到一个地方去,你一定先搞清产业政策,如果没有一个好的产业政策,你做得再好也是很难盈利的,这是我的体会,我这个体会跟大部分的咨询公司是不一样的。我觉得如果我们要问这个地方值不值得投资,我觉得最值得问的第一是基础设施电力供应情况如何,基础设施为什么重要,因为我们可以发电,我们的基站可以发电,但是消费者的手机也要发电,我们可以给基站做发电机,但是我们不可能给消费者发电,让他们手机充电,所以基础设施是第一,非常重要,第二就是产业政策,产业政策当中特别重要的是税收,这是我想给后来者的一个体会。

体会三:企业并购要量力而行

第三点体会,企业的并购要量力而行。并购的机会太多了,特别在电信发展高峰的时候,头行三天两头会给你介绍。其中他们介绍过一家企业叫做Millicom,我们一直很看好。它是一家欧洲公司,业务遍布了亚洲、非洲、拉丁美洲的17个国家。这17个国家都是新兴市场,跟我们中国移动对外拓展战略是完全吻合的,所以当时我们很兴奋,如果通过收购这家公司一下子收购了17个国家的话,我们就可以变成一家国际化的公司了。但是后来我们经过了尽职调查,最后还是没有走出这一步。

它虽然有17个子公司,但都是分散在一些很小的国家,既有拉丁美洲,又有非洲,又有东南亚,每个国家都做得很小,所以这个管理难度是很大的,这是第一个原因。

第二,这家公司有一半的收入,60%的利润来自三个很小的国家,都在中美洲,萨尔瓦多,危地马拉,洪都拉斯,很小的几个国家,所以它的整个资金运作我们觉得稳定性不够,最主要还是管理的跨度太大,很可惜,我们谈了很长时间,但最后放弃了。

那么这个项目我现在一直在想我们放弃对不对,因为收购成了那就是一个国际化的大公司,但是反复的想,我们还是要量力而行,有些力所不能及的事情,我觉得不去做还是对的。说到这又说到收购欧洲公司的故事,现在欧洲的公司都很便宜,刚才说了沃达丰只有600亿了,西班牙的也很便宜,还有很多北欧、瑞典、芬兰的电信公司都很便宜。也经常有投行来,但是收购欧洲公司这一步我们还是一直没有跨出去,第一个原因就是很敏感,担心很敏感。从目前的国际情况来看,欧美的公司都没有大股东,5%很少,2%,3%的股东都算是大股东了,一个大的基金。所以从基金的角度来说,你只要给钱给得多,董事会基本上都是同意的,他不同意你再加一点钱都会同意的,因为如果不同意的话,股东不愿意了,因为股东他就希望能够提升他的价值。所以从基金角度来说,应该说我们是完全具备这个条件的。电信是个敏感行业,所以一般来说是比较难获得批准了,这是我们考虑的第一个问题。

第二个问题,我们的管理能力还是不够。我们的管理能力跟欧洲的运营商比确实还是有差距的,我们有自己的优势,比方说网络规模、网络覆盖、网络质量、服务水平,我们现在的网络覆盖在全球不管是发达国家还是发展中国家,都是非常有竞争力的,我们去国外旅游就可以知道这一点了。我们在边远的地方有覆盖,在地下室有覆盖,在大楼里面有覆盖,这个应该说跟欧美国家的运营商比我们是很有竞争力的。我们的服务水平,中国移动10086大家肯定用过,我们不能说有多好,但是跟欧美的公司去比,我们还是觉得有竞争力的,因为我很关心这些,我出国都要去关心这个事情。

在美国如果你的手机出了问题,你打一个电话说我什么什么区域覆盖不好,对面告诉你:好好好,我给你记下来了。这个人可能在印度,他根本就不知道你的地形,你说我在哪一个地方覆盖不好,他完全没这个概念,这是美国用户的抱怨。去法国,法国的用户说我手机哪里覆盖不好,一打接通了,那个人在阿尔及利亚,然后告诉他我给你记下来了,然后这个客户说我打了三次电话,每次电话给我的答复都是一样的,最后什么问题都没解决,他们为了节约成本全部都外包了,所以我们觉得在服务和网络上面都有很大的竞争力。

当然我们也有劣势,我觉得最主要的劣势还是在管理水平上,我觉得我们的管理水平还是不够的,在座的可能有电信行业的。

我们现在有一个叫“大进大出”,我们运营商每个月都进来大量的用户,每个月都出去大量的用户,实际上净增的只有一点点。这个用户今天到联通,明天到移动,后天到电信,每个运营商大量用户进来了,又大量的用户出去了。像这种实际上是管理水平的问题,我们那么多年想解决都还没有完成的解决。

根据这些分析,对像欧美一些电话我们都有机会,美国的都有机会,欧洲的都有机会,但是最终都没有考虑,原因就是我刚才所说的原因,一个是敏感行业,一个是管理上的差距。

实际上欧美的公司是很希望我们收购的,我不是为了说正面一点。我说自己经历的故事,一些欧洲公司很希望我们去收购。英国有一家电信公司Cable & Wireless,以前是很有名的公司,以前香港电信是属于它的,后来被电讯盈科收购了,澳门电信以前也是它的,后来被中信泰富收购了,澳大利亚的奥普塔斯也是它的,后来被新加坡电信收购了。以前到处都是它的资产,现在把优质资产都卖掉了,最后还剩下一点点在加勒比海地区的宽带,很多人想要,包括英国国内的人都想要,结果他们还是想卖给中国移动。

他们董事长和CEO来了两次。第一次来谈我们有这些资产,直截了当,没有通过中介机构,你们有没有兴趣。我们没有表态,因为它的资产实在太小了,对我们来说没有什么价值。

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后来我聊天当中说了一句话,我说Cable & Wireless直译为中文就是“电缆和无线公司“,但大家都不知道,我们知道你们叫大东电报局,清朝的时候就开始叫大东电报局。他说大东电报局是什么意思?我说Great Eastern Telegraph Bureau。他们没什么话就走了。结果第二次两位又来了,董事长和CEO又来了,再次来探我们的口气。这次来给我带来了一个礼物,带来了高尔夫球好几盒。大家知道大公司的高尔夫球都会印上公司的广告LOGO,结果高尔夫球那来我当场打开一看,上面印的是Great Eastern Telegraph Bureau,我感到非常有意思,实际上很希望我们去收购他们这家公司。但是收购要量力而行,另外收购要有价值的,这是我第三个体会,收购要量力而行。

体会四:要综合评价并购的成果

第四个体会就是要综合评价并购的成果。因为每个公司收购以后是很在意别人是怎么说的,很在意别人是怎么评价的,特别是投行分析师的评价都是很在意的。

首先我们第一个收购评价,当然财务业绩是最主要的,收购有很多很多意义,但是看你收购好与不好要看你的财务。有一次我们派到巴基斯坦去同事跟我说,我们财务不重要,主要是为了锻炼队伍。我马上就给他指出,你说错了,财务很重要,我们企业就是需要有好的财务指标。这个是最基础的,无论是营收也好,利润也好,投资回报也好。刚才我说的那个巴基斯坦公司,后来经过几年的努力终于盈利了。用户数从100万到现在3000多万,最后还是取得了很好的效果。特别可喜的是在我们国内的电信业增长只有个位数的时候,在巴基斯坦营业收入的增长还是达到25%,所以财务业绩是非常重要的。

外部也不能太苛求企业收购的一些财务指标,应该合理地去评价它,比如说我们去收购一家上市公司,上市公司有时候利润很好,但是股价不行,那么外部就该评论了,你看你收购是什么价格,现在是什么价格,你损失了多少钱,但是他没看到利润做了很多的贡献。反过来股价上去了,价值增加了,但是利润下降了,他又说你看利润又下降了,我觉得应该不要苛求。

我认为应该从公司的整体战略来看并购的一些效果。比如说中国移动收购巴基斯坦以后,当时还没有盈利,但是无论是标准普尔,无论是穆迪两个评级公司都给予很正面的评价,认为你虽然只收购了一个国外的公司,但是你已经成为一个国际化公司了,你必须要按照国际化运作来办事情,这是我的又一个体会,就是说要综合评价并购的成功。

我想说的第一部分就说到这儿,等会儿有问题大家再一起讨论,因为给我的时间是不要超过一个半小时。

二.电信业的现状

第一次变化:从固定电话到移动电话

第二个部分,讲讲电信业的现状。刚才说了全球电信业都发展的很快,我们的电信业这些年已经经历了两次变化,正在经历第三次变化。第一次变化是从固定电话到移动电话的变化,以前只有办公室有电话,只有家庭有电话,而有了移动电话以后,把基本普及点扩大了,原来以一个房子为基础,现在以人为基础,一下子扩大了很多倍,现在全世界70亿人有80亿部手机,这是第一次的变化。

第二次变化:从通话到移动互联网

以前手机是拿来打电话的,1G的时候只能打电话,到了2G的时候可以有短信了,但是到了3G以后就有了移动互联网,而到了今天几乎很少有人打电话了,我特别注意有没有人打电话。偶尔看到有人打电话,他用的是微信电话,微信电话其实也是上网,也是移动互联网,这个变化是很大的。数据收入变成电信行业最主要的收入,以前是话音占70%以上的收入,短信占10%的收入,现在主要的收入是流量收入。

第二次变化还带来了一个行业内的变化,网络服务跟应用服务分离了。以前1G、2G的时候什么事情都是中国移动给你解决,只要你是手机用户,什么事情都找中国移动。但是到了数据时代,到了流量时代以后,应用跟基础网络分开了,出现了大量的互联网公司专门搞移动的应用了,包括手机支付,微信支付也好,支付宝支付也好,由第三者来提供应用服务,就把它分离出来了。由于规模大了,这是必然的一种趋势。

这样对于电信行业带来的变化是很大的,以前电信行业是典型的B2C的行业,固定电话还有单位用户,移动电话全是个人用户(消费者),但是到了数据流量以后这个情况变了。

就是说我们跟最终用户中间隔了一层。比如说现在你去付款,人家会问你,你用支付宝,还是用微信支付?人家不会问你是联通、电信还是移动的,没有一个店家会问你的,因为你直接享受的服务是阿里巴巴的服务,是腾讯的服务了,这样我们从B2C,变成了B2B2C了,这是一个非常大的变化,对于电信行业来说是非常大的变化。

第三次变化:从人与人的连接到人与物、物与物的连接

现在又要进入到第三次变化了,第三次变化是从人与人的连接到人与物、物与物的连接,这又增加了一个数量级。人与人的连接全世界70亿人,现在80亿部手机,最多到100亿部手机,一个人可以有两个手机,但是大部分人只要一个手机就够了。但是当进入人与物、物与物的连接以后,这个数量级就不一样了,完全不一样了。一人可以有十个连接,可以有一百个连接,可以有更多的连接。整个行业对于整个生态系统来说将是非常非常巨大的变化,而这个变化今天刚刚开始。

就在这个时候5G来了,5G今天我不多讲,但是5G是超高速率,下行速率可以达到20G,20G是什么概念呢?我们现在的4G一般都是50兆,60兆,100兆(了不起了),按照最高标准是1G现在都没达到,如果达到1G跟5G比,5G是它的20倍,这个速度就快很多了,不是快一点点了。

超低时延。什么意思?就是现在处理一个事情,中间有一个处理的时间。比如说开车的时候看到情况反应过来再踩到刹车这是需要时间的。下载电影之前有一个处理的时间。5G可以达到1毫秒,1毫秒是什么?是1/1000秒,是什么概念?刚才我说你在开车的时候看到情况到你碰到刹车,普通的人是0.4秒,就是400毫秒,而5G是1毫秒。

另外它的容量很大,密度很高,可以达到平方公里100万个连接,100万个连接,每棵树都可以连接,每个旅行箱可以连接,所以大家听到这些数字都觉得好像高不可攀,事实上5G很快就来了,因为5G的标准已经通过了,5G的产品已经出来了,有些国家已经发了5G牌照,所以5G很快就要来了。

5G又会给电信业自身带来很大的变化。按照目前的电信业情况,从需求侧来看,这个需求量会持续爆炸性的增长。以前2G的时候就有流量数据了,那个时候用来上QQ聊天,那时候中国移动有一个套餐叫做5块钱30兆,一个月只要用30兆就可以做很多事情了,QQ聊天都可以解决了。

到了3G以后,大量的上网开始了,平均流量到了300兆。到4G以后又增加了十倍多,我们三家运营商加起来平均达到每个月4G,现在又不封顶流量等等还在继续的增长,计算一下,如果我们不受限制的话,大家正常使用的话,应该用到20G,这个需求量是非常非常大的,而5G正好满足这个需求。

一开始用4G的时候很快,现在流量大了,稍微慢一点了。当4G变成20G的时候这个属于就很慢了,容量就不够了,但是5G可以解决这个问题,因为5G扩大了20倍,用的人越多就越慢了。从需求侧来说会不断地有新的应用产生,所以我们说3G出来就是爆炸性的增长,一直到现在还在爆炸性的增长,不断地在增长,这是需求的侧情况。

从供给侧情况来看,这个情况就有点困难,现在整个价格是在不断地下降,这是毫无疑问的。为什么价格要下降?有人说电费可以增加,油价可以增加,煤气可以涨价,为什么我们的流量费一降再降,一降再降呢?这从本质上来讲就是摩尔定律决定了,ICT电信信息行业就是靠半导体,它是最大基础,而根据摩尔定律,每18个月半导体的性能要增加1倍或者在同样性能下它的价格要下降1倍,这个下降是不可避免的。

再从另外一个角度来说,石油是一种资源,稀缺的资源,电力要用煤油发电也是有很多稀缺资源。但是半导体的资源是什么呢?就是普通的石英砂,取之不尽,用之不竭,从这个角度来说也是该降价。

价格是下降了,但是电信运营商的资本开支没有下降,2G来了变3G,3G来了变4G,4G来了变5G,每一次动就是几千个亿(一个运营商),从供给侧来说,现在电信运营商资费下降是常态,肯定还要下降,到了5G以后还会降,但是资本开支居高不下的情况很难以改变,到目前为止还看不到改变。

我曾经问过一个分析师,我说为什么互联网公司的市值那么高,它的利润还没有我们的一半,市值超过我们一倍了,怎么分析这样的情况?他分析了两点,第一,增长率,增长率每个月30%、40%在增长,继续以这个速度增长,而电信没有,现在只有5%、6%的增长率了,这是第一个原因;第二,互联网公司的资本开支很低,他不需要自己建网络,他只要软件开发,大不了配一些服务器和存储器,而电信行业要不断地更新网络,资本开支降不下来。那么资本市场希望电信行业把资本开支降下来,但是实际上运营商努力了也很难降,最后怎么办呢?只有降低你的估值,只有把估值降下来。这就是分析师所说的两个原因。

三.电信业的共享

下面我想说说第三个部分,就是电信业的共享。今天这儿是并购的博物馆,应该谈并购,但是我觉得共享和并购有一个共同点,他们都是资源的合理配置,刚才说了安卓被谷歌收购以后就发挥了很大的作用,同样资源因为谷歌的收购发挥了很大的作用,共享也是这样,也是资源的一种重新配置,所以借今天的机会简单说说自己“关于电信业的共享”的观点。

刚才说了资费在下降,资本开支下不来,解决问题的方案就是老路“增收、节支”,要么收入增上去,要么支出降下来,没有别的路了。

1.增收:通过收购,进入垂直行业

我先来说增收。现在国外的运营商都在做探讨,一些运营商已经开始进入了垂直行业。比如说美国的AT&T,一开始收购了有线电视公司,今年又完成时代华纳的收购。时代华纳可能大家不知道,但是电视台CNN大家都知道,HBO家庭电影院大家都知道,还有华纳兄弟电影大家都知道,这些都是时代华纳下面的公司。也就是说,今天你看到的CNN已经属于美国电话电报公司一部分了,这是一个非常大的变化,它从基础设施的投资进入了内容的投资。那么AT&T这样干了以后,美国另外一家公司Verizon不甘落后,收购了AOL美国在线,又收购了雅虎,雅虎以前是很有名的一个网站,这是一条路,他想通过这进入垂直行业,进入内容的行业,增加一种收入的机会。

另外一条路,软银公司原来收购了美国一个运营商斯普林特,经营的不是很好,后来软银收购了ARM,ARM是什么呢?就是手机芯片架构的设计商。以前我们电脑用的芯片都是英特尔的X86,现在手机的芯片当中绝大多数都不用X86了,用的都是ARM的架构。软银公司从互联网公司就进入了芯片制造的行业,因为他看准了万物互联,看准了物与物的连接。

其实这方面我们也做过一些尝试,中国移动曾经收购凤凰卫视20%的股份,也收购了上海浦发银行大约20%的股份,但是我们收购凤凰卫视的出发点也是想进入内容,收购浦发银行是为了在金融方面做一些跟电信业的合作。

凤凰卫视,我们只是参股20%,另外20%是默多克,还有40%是有大股东的,我们基本上没有参与经营管理,所以很难有很好的效果,对我们产生直接很好的效果,至少我们尝试了。

上海浦发银行很有意思,我们收购浦发银行的时候开了一个新闻发布会,香港所有的报纸都说,你们中国移动是不务正业,你是做电信的,怎么收购银行去了?当时我们说了很多的道理,我们说怎么可以让手机跟银行结合,说了很多很多道理,没用,都是负面报道。

后来浦发银行给中国移动每年连续增加了3%的利润,中国移动3%利润是很大的数字了,就是因为我们收购了20%左右的股份,每年给中国移动增加了3%的利润,后来分析师什么都不说了。

这当中有一点我是很不理解的,现在有一个新的业务叫云服务,云服务起来的很快,无论是IBM、微软、谷歌这些互联网公司,或者中国华为也好,联想也好,他们做了,但是都不如电商做得好。美国做得最好的是亚马逊,亚马逊是云收入做得最好的,中国做得最好的是阿里巴巴的阿里云。互联网公司也好,电信运营商也好,都在做,但是都没有两个电商做得好,这是很大的市场。我感到不解的是美国AT&T把DirecTV买进来了,但是把它的数据中心全部卖掉了,把它的云计算,云服务全部交给别的公司,他自己的云服务都叫别人来做,这一点我本人是觉得不是很好。

我觉得云服务只是一个开始,无论是电信运营商、互联网公司,还是生产设备厂家,在云服务上面都还是有很多机会的,这是说到增收。

2. 节支:网络共享

除了增收就是节支。我觉得现在运营商共享网络的条件已经成熟了,在移动通讯发展的初期,当时移动电话只是一个奢侈品,少数人能够买,所以世界各国都采取了鼓励增加运营商、增发牌照,政府拍卖频率,通过市场的竞争来增加它的数量。这个效果非常好,刚才说了,固定电信一百年的时间都没普及(全世界),1876年贝尔发明了电话,100年以后,在发展中国家电话都没有普及,农村的居民连电话都没看到过。但是移动电话从1984年左右开始,三十多年的时间,已经发展到平均每人一部电话,70亿人已经有80亿部手机了,这就是竞争产生的好处。

现在的情况发生了一些变化,我想到有这么一些变化。

第一个变化,手机成为必需品,移动网络公用设施特性越来越明显。因为这已经变成我们不可或缺的一个部分了。在这个情况下过度商业化就不利于普及,不利于所有人方便的使用。

举一个英国的例子,我们在网上有时候会看到一些照片,在英国伦敦的地铁上人们都拿着一本很厚的书在看或者拿着报纸杂志在看。旁边又有一张照片,在中国地铁上大家都在玩手机,最后的结论是“我们没有文化”。而且有的人很有意思,搞一个活动,故意把很多的书忘记在地铁车箱里面,使人看到这个书来激发他阅读的兴趣,这种初心都是很好的,出发点都是很好的,但是英国伦敦情况恰恰我比较了解,是因为它地铁里面没有手机信号。英国的地铁是很深的,地铁历史很悠久,是维多利亚时代的地铁,设施都很老,也很深,但是它那么多年来就没有信号。我为什么说我有发言权呢?伦敦市有个师长叫做Boris Johnson,后来当了外交大臣,现在又辞职了。在他当市长的时候,他有一个伦敦的市长顾问委员会,我恰好是他顾问委员会的成员,我在市政厅去开过会,给他们出主意。

那么当时我就提了个建议,这比较早了,伦敦奥运会之前,我说伦敦奥运会之前建议你们必须解决地铁的手机信号覆盖问题,我说这不光是方便人民使用的问题,而且有安全的问题,万一有了安全情况你根本通报都通报不上来。结果那个Boris很感兴趣,我们上午开了半天会,中午吃饭的时候他主动跑到我旁边来问我,他说你们怎么解决的?我告诉他三个方案:第一个方案就是由地铁公司来做,大家来用;第二个方案就是几家运营商中间有一家来做,然后其它两家来用;第三个方案就是第三方公司来做,电信运营商来运营。

我提了建议以后Boris还是很感兴趣,后来达沃斯又碰到他了,他又跟我提这个事情,但是过了一段时间我收到厚厚的邮件,很大的一个邮件,是伦敦市政厅寄给我的,他说你提出的建议我们也去落实了,但是最后是失败,没有成功。你的第一方案请地铁公司来做,地铁公司是政府的,政府没有钱,所以第一个方案就没了。第二个方案,几家运营商都不愿意做,没人愿意做,我们发给通知;第三个方案运营商都不愿意做,更没有第三方来做了。

那么后来我还去问了运营商,我说为什么你们不做这个地铁里面的覆盖?这个运营商说了一句话,他说我们的用户他如果要打这个电话的话,他是一定会打的,在地铁里面不打,他出来以后,到地面上也是会打的,我们的应收是不会减少的,我们为什么要花那么多的代价,所以我觉得当一个业务它的公众化、公用设施特点很强的时候,过度行业化反而会阻碍它的发展,这是第一个变化。

第二个变化,移动通信技术殊途同归,电信运营商同质化。我们的客户根本分别不出移动电信、联通、网络技术有什么区别,以前是很容易区别的,在2G的时候,一个叫CDMA,一个叫GSM,各有各的特点,很容易区别。到了3G以后,也有区别,WCDMA,CDMA2000和TD-SCDMA,三个标准确实不一样。到了4G以后没有区别了,FDD-LTE和TD-LTE在对于用户来说完全没有区别,现在用的最多是FDD-LTE,但是TD-LTE在世界已经有50多位国家和地区用了,就是从使用上没有区别了。

那么到了5G以后更没有区别了,我说4G还有TDD跟FDD,5G以后几乎全部是TDD了,因为频率不够了,所以TDD特性更加显出来了,从目前情况看来,已经发了牌照或者确定了频率计划的国家全部是按照TDD安排了,所以它就更加没有什么区别了。在这种情况下是很难产生一种差异化,这是第二个变化。

第三个变化,电信业技术架构出现大的变化,硬件与软件解耦。原先我们电信软件跟硬件最早的时候没有软件只有硬件,像发电报的时候只有硬件没有软件,以前的电话也是没有软件的,到了程控电话以后有软件了,但是一直到现在我们软件跟硬件是耦合在一起的,我这个软件是专门给你这个硬件用的,但是现在新的技术是把软件跟硬件来解耦,也就是说大家用通用的硬件来做一个设备,然后我们通过软件来定义网络,我们通过网络的功能我们把它虚拟化,你可以有不同的功能,但是你不用建立新的硬件网络,现在技术问题已经完成解决了,这是第三个特点。

第四个变化,5G频率资源短缺。因为5G快很多,但是快很多的话,它用的频率也很多,因为我们有个香农定理,它是有极限的,就是在性价比不变的情况下,也就是在频率使用效率不变的情况下,数据的速率与频带的带宽是成正比的,就你速率要达到几个G,你有足够的带宽,足够的频率来对付他。那么现在的情况,我们的中低频段已经很少了,现在剩下的只有很高的频段,我们把它叫做毫米波,那么毫米波有什么问题呢?毫米波成本很高,它衍射能力很弱,要建很多基站。目前来说基本上运营商光是用中低频段是不够的,比方说韩国最近发了牌照,三家运营商每个运营商大概是100兆的中低频段,在3.5G赫兹,同时又给每个运营商800兆的毫米波,在28G赫兹。

那么他如果用28GHz来建网的话,那成本是非常非常大的,而反过来如果不用这个频率,那就是达不到我们5G所要求的20个G/秒,所以在这种情况下,共享网络的条件已经成熟了,目前还很少有这样做的,但是我觉得这个趋势已经出来了,全球移动通信协会GSMA的主席叫sunil,他是印度巴帝的创始人,他在全球移动通信大会倡议,我们运营商来共享设备,共享网络,共享频率,我本人退休以后也担任了全球移动通信协会的高级顾问,我也是积极在推动这件事情。

因为我们想这个技术发展到今天,我们总要不断改变我们的管理方式、管制方式。你们看在欧洲,往往一个国家有好几个铁路公司,但是没有说每家公司都去建立铁路网,如果每家公司都去建铁路网,我们大家会觉得很荒唐。事实上它是几家铁路公司共有一个铁路网,但其实我们的移动网也是一样的道理,只不过电波是看不出来的,实际上在你的头上有三层网,我觉得以前是有必要的,现在一个是没有必要,另外频率资源需要我们来进行这方面的改革。

要实现共享的方法很多,比方我们可以共享基站,可以共享频率,共享整个无线系统,还可以共享整个网络,刚才说了我们现在技术上完全可以做到软件定义网络了,只是我们还没有跨出这一步,另外我们还有一个很简单的方法,就是各个运营商划分范围,每个运营商划分一个区域,然后大家打通互相来用,所以总的来说技术上是没有什么问题了,但是现在有两个难度。

第一个难度是制造商普遍没有兴趣,因为你网络减少一个,制造商的市场就少了一大块,制造商希望你的网络越多越好,这是一个明摆着的问题。

第二个问题是各家电信公司之间都是竞争对手,竞争对手之间如何来协调是一个很大的课题,所以我的建议就是要制定政策来鼓励运营商网络共享。网络的共享就是优化资源的配置,就是实现可持续发展的实际行动,我觉得网络共享会成为一种趋势,但是需要我们去突破它,推动它,而5G正好是一个很好的时机。

我要讲的就到这里,谢谢大家。

费国平:特别谢谢王董的分享。接下来我们进入嘉宾点评环节。王董后面讲到共享这件事情,所以我想给你们几位范围划定。

第一个问题,在今天供给侧改革和加大基础设施投入的环境下,我们到底要不要共享基础设施5G网络投资?

第二个问题,在可持续发展,青山绿水与拉动内需之间怎么看这个问题?

第三个问题,在现有制度和环境下,王董的建议,可以实施和不可以实施的因素都是哪些?

嘉宾点评

中国并购公会上海分会副会长、利得科技总裁兼CEO

李兴春 博士

李兴春:非常感谢王建宙先生用深入浅出却无比生动的方式,给我们分享了电信巨头并购背后波澜壮阔的传奇故事。让当年震惊业界的“电信业巨头”并购案例仿佛在眼前重现,又让我回想起彼时我在携程创业的岁月。

回顾过去的二十多年,我在实业、投资、证券、信托、并购等领域的不辍努力,深感当并购的“沸腾时代”来临时,其实要选择“放弃”,要比“抓住”一个机会更难,而这正是对投资人定力及智慧的最大考验。

对于追求中长线收益的价值投资者来说,第一,进行并购投资,要首先确保企业能够维持稳健的发展及营收增长;第二,不管是李嘉诚先生“千亿卖橙”的并购神话,还是王建宙先生以400亿缔造的中国移动与浦发银行的成功联姻,都证明,最成功的并购案例不是在于“买”,而是在于“卖”,以及如何“留”的漂亮,“用”得长久。因为,归根结底并购交易的核心除了获得投资收益,还需要达到经营结果的安全与平衡。在我于利得任职的十年里,一直秉承“深度研究·价值投资”的理念去挑选、判断、决策项目。不管是利得当下超过70%的自制的并购、股权、产业基金、证券等项目,还是为了满足投资人需求而引进的金融产品项目,在严格执行公司“336”风控体系要求的同时,利得更选择了一条难走却能为投资人资产安全、切实负责的路,搭建了一支业内少有的专业队伍,坚持以深度行业研究为基础、理性决策为归依,在过往十年里实现了“0不兑付”产品的成绩,不断践行为提供客户安全资产增长的初心。


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